Die Logistik-Lounge – Der Podcast für smarte Küchenlogistik
Küchen verkaufen ist eine Sache – aber die perfekte Lieferung und Montage? Eine ganz andere! Eigentlich verkaufen wir gar keine Küchen. Unser eigentliches Produkt sind glückliche Kunden. Auf jedem Schritt vom Verkauf bis zur Reklamationsbehandlung kann unsere Kundenbeziehung durch Fehler im Prozess gefährdet sein. In der Logistik Lounge sprechen wir über die größten Herausforderungen in der Küchenlogistik und zeigen praxisnahe Lösungen auf. Vom Händler oder Hersteller: Wer weniger Fehler, weniger Reklamationen und mehr Effizienz will, ist hier genau richtig. Wir reden Klartext über Prozesse, Digitalisierung und smarte Strategien – direkt aus der Praxis für die Praxis.
🎧 Jetzt reinhören und Küchenlogistik besser machen!
Die Logistik-Lounge – Der Podcast für smarte Küchenlogistik
Der Ritz-Carlton Verbesserungsprozess
Von den Besten lernen – Der Ritz-Carlton-Prozess für Möbel- und Küchenhäuser
In dieser Folge der Logistiklounge nehmen Christiane und Thomas Witt Sie mit in die Welt eines verblüffend einfachen, aber hocheffektiven Qualitätsprozesses – inspiriert vom legendären Ritz-Carlton.
Gemeinsam zeigen sie, wie ein klar strukturierter Fünf-Schritte-Prozess aus der Luxushotellerie dabei helfen kann, Reklamationen zu reduzieren, Abläufe zu verbessern und Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren. Und das Beste: Dieser Prozess lässt sich ohne Budget, ohne Berater und ohne Software sofort in jedem Möbelhaus oder Küchenstudio einführen.
Sie erfahren:
- warum kleine Probleme oft große Wirkung haben
- weshalb Mitarbeitende die besten Experten für Prozessverbesserungen sind
- wie ein einfaches Formular die Qualität nachhaltig hebt
- was Führungskräfte tun müssen, um Vertrauen aufzubauen und Tempo in Entscheidungen zu bringen
- warum Feedback der entscheidende Motor für Veränderung ist
- wie Sie Frust im Team in wertvolle Innovationsenergie verwandeln
Anhand eines eindrucksvollen Beispiels aus dem Ritz-Carlton machen Christiane und Thomas deutlich, wie schnell Verbesserungen entstehen können, wenn man Mitarbeitenden zuhört – und ihre Ideen konsequent umsetzt.
Ob Montage, Lager, Verkauf oder Kundendienst: Dieser Prozess wirkt überall dort, wo Menschen täglich Hindernisse erleben und Abläufe besser machen möchten.
Eine inspirierende und praxisnahe Folge für alle, die Möbel- und Küchenlogistik einfacher, schneller und kundenfreundlicher gestalten möchten.
Wenn Sie Fragen haben, die wir aus der Ferne beantworten können, oder wenn Sie vielleicht Checklisten oder Materialien von uns brauchen – melden Sie sich einfach.
Wir machen das gerne und kostenlos.
Unser Wissen verschenken wir gerne, denn das, was wir verkaufen, ist Verhaltensveränderung.
Willkommen in der Logistik Cloud, dem Podcast für effiziente Möbel und Küchenlogistik sowie glückliche Kunden.
SPEAKER_01:Wir sprechen über Strategien, mit denen Sie Reklamationen minimieren, Logistikkosten senken und Kundenzufriedenheit steigern.
SPEAKER_00:Freuen Sie sich auf praxisnahe Tipps und spannende Einblicke in die Welt der Möbel und Küchenlogistik.
SPEAKER_01:Und hier sind für Sie Christiane und Thomas Witt.
SPEAKER_03:Wir machen diesen Podcast, weil Möbel und Küchenlogistik besser geht, weil Monteure, Verkäufer und besonders Kunden etwas Besseres verdienen. Und weil Veränderung nur dann funktioniert, wenn sie verstanden, eingeübt und geführt wird.
SPEAKER_02:Ja, willkommen zu einer neuen Folge unseres Podcasts. Heute mit dem Thema von den besten Lernen. Der Kiaw-Prozess im Ritzkalten. Ja, dieser Prozess, der ist so bestechend einfach, dass du ihn in deinem Möbelhaus oder in.
SPEAKER_03:Okay, lass uns in dem Fall wirklich nochmal von vorne anfangen. Wir machen einfach hier einen. Wir machen diesen Podcast, weil Möbel- und Küchenlogistik besser geht, weil Monteure, Verkäufer und Kunden etwas Besseres verdienen. Und weil Veränderung nur dann funktioniert, wenn sie verstanden, eingeübt und geführt wird.
SPEAKER_02:Ja, willkommen zu einer neuen Folge unseres Podcasts. Heute mit dem Thema von dem besten Lernen, der Kiew-Prozess im Ritz-Kalten. Und genau diesen Prozess kannst du direkt und einfach in deinem Möbelhaus oder Küchenstudio sofort umsetzen. Leider ohne uns Berater, ohne eine App, ohne Geld. Und warum machen wir diese Folge? Ganz einfach, weil in vielen Häusern wir immer wieder, also gerade auch von Monteuren, den Satz hören, hier ändert sich ja sowieso nichts.
SPEAKER_03:Ja, das kennen wir alle, dieses leise Murrum, vielleicht in der Kaffeeküche, vielleicht im Lager, vielleicht bei den Auslieferern. Das sind so Sätze wie, ah, hier ändert sich doch eh nichts, da kannst du sagen, was du willst, das interessiert doch keinen, das interessiert doch keinen.
SPEAKER_02:Ja, genau, das hört man leider echt oft.
SPEAKER_03:Genau, und gerade da, wo die Leute an der Front arbeiten, also Montage, Kundendienst, Verkauf.
SPEAKER_02:Ja, und die Folgen davon, die sind ganz, oder die sind überhaupt nicht zu unterschätzen.
SPEAKER_03:Absolut. Denn was passiert? Fehler werden nicht mehr gemeldet. Die schlechten Prozesse bleiben, wie sie sind. Das führt nur wieder zu Frust, zu innerer Kündigung, manchmal sogar bis zur Sabotage.
SPEAKER_02:Ja. Und dieses Gefühl, ungehört zu bleiben, das kennt ja jeder bestimmt irgendwann mal. Das ist wirklich Gift.
SPEAKER_03:Ganz genau. Pures Gift für die Motivation und dann natürlich für die Qualität. Denn Prozesse werden nicht mehr verbessert, werden nicht mehr hinterfragt, sondern einfach als Gott gegeben hingenommen.
SPEAKER_02:Und deswegen wollen wir uns heute mal gemeinsam uns was anschauen. Also unsere Mission für euch ist ein Prozess, der überraschend einfach ist, aber eine riesen Wirkung hat.
SPEAKER_03:Ja, und die Inspiration dafür kommt aus einer Ecke, wo man sie vielleicht gar nicht sofort vermutet. Bei Luxus-Hotels, was haben wir denn damit zu tun?
SPEAKER_02:Genau, die kommt vom Ritz-Carlton Hotel und das Stichwort ist Kiew. Ja, wir wollen euch da mal was an die Hand geben, was ihr quasi sofort umsetzen könnt, ohne großes Budget, aber wo ihr auf jeden Fall, oder nicht aber, sondern ihr braucht da auf jeden Fall die Initiative direkt von euren Mitarbeitenden.
SPEAKER_03:Ja, genau. Wofür steht Kiaw übersetzt Qualitätsverbesserungsaktion, aber wir nennen das hier ab sofort nur noch den Ritz-Carlten-Prozess, denn der Name ist schon etwas sperrig.
SPEAKER_02:Ja, und ja, da steckt mehr dahinter, ne?
SPEAKER_03:Auf jeden Fall. Also es gibt da ein Beispiel von dem Ritz Carlton, nicht Gründer, aber der, der die Firma groß gemacht hat. Die hatten ein Problem, die Roomservice-Essenslieferung, die waren verspätet und die Kunden beschwerten sich und kamen zu spät zu ihren Meetings und waren ärgerlich und hatten natürlich höchste Standards, wie schnell sowas gehen soll. Ja.
SPEAKER_02:Ja, und die Lösung, die kam gar nicht vom Management, ne?
SPEAKER_03:Nee, eben nicht. Die kam von den Mitarbeitenden. Die hatten diesen Prozess und haben wirklich alle zusammen an einen Tisch geholt und gesagt und immer wieder nachgefragt. Erstmal in der Küche, Leute, wie schnell macht ihr das Essen dann fertig? Und die sagten, super schnell, das hat bei uns Priorität. Wir wissen, dass die Leute im Roomservice nicht gerne warten. Als nächstes haben sie die gefragt, die das verteilen. Wie schnell geht das denn in die Verteilung? Kommt denn zum Zimmer? Und da kam raus, ja, ja, wir nehmen das sofort, aber wir müssen ganz oft auf den Personalaufzug warten. Und dann war die Frage, warum müsst ihr denn auf den Personalaufzug warten? Ja, den benutzt ihr auch das Housekeeping, also die Leute, die die Zimmer neu in Ordnung bringen. Dann wurde das Housekeeping gefragt, Leute, warum blockiert ihr, warum habt ihr so lange den Aufzug? Und die sagten, ja, das ist so, für jedes Hotelzimmer gibt es nur zwei Sets Bettwäsche. Das heißt, wir sind permanent dabei, von Etage zu Etage zu fahren und gucken, wo wir noch ein Set Bettwäsche klauen können, klauen in Anführungszeichen, ausleihen. Und dann fehlt das natürlich da. Und während sie diese Bettwäsche dann umverteilten und versuchten noch irgendwo welche zu finden, weil das auch schnell gehen muss, haben sie immer die Tür von diesem Aufzug blockiert mit ihrem Wegelchen. Das heißt, der Grund war, nicht genügend Bettwäsche. Und das kann natürlich sofort gelöst werden. Ritz Carlton kostet eine Nacht 500 Euro. Da kann man schon mal ein neues Set Bettwäsche kaufen. Das war aber ein Problem, dessen Ursache niemandem klar war. Und wo vor allen Dingen die Unternehmensführung, die irgendwann aus Kostengründen entschieden hatte, wir ab sofort gibt es hier nur noch zwei Sets Bettwäsche pro Zimmer. Die hatte überhaupt nicht verstanden, was sie damit genau anrichtet.
SPEAKER_02:Ja, denn die Experten zu dem Thema, die sitzen ja quasi direkt am Problem. Das ist nicht die Geschäftsleitung.
SPEAKER_03:Ja, und auch, dass nicht das Controlling, das wahrscheinlich entschieden hatte, nur noch zwei Sets Bettwäsche pro Zimmer mit fatalen Folgen. Ja, wie läuft denn dieser Riskalten-Prozess genau ab? Du sagst ja, er sei bestechend einfach. Wollen wir mal hören.
SPEAKER_02:Ja, das ist im Grunde auch. Es gibt nur fünf Schritte, mehr ist es wirklich nicht. Der erste Schritt ist ein Mitarbeiter, egal wer, der bemerkt das Problem. Also entweder tritt irgendwo ein Problem auf oder eine Reibung im Ablauf, was auch immer, irgendwas bemerkt er.
SPEAKER_03:Also Schritt 1, beobachten und melden. Bei der Bundeswehr sagt man, melden befreit. Aber wenn du ein Problem beobachtest, dann musst du Meldungen machen. In dieser Organisationskultur ist es nicht angelegt, naja, das läuft halt nicht gut, aber das ist halt so, dann soll es auch so weiterlaufen. Wie sieht denn die Meldung aus?
SPEAKER_02:Ja, im Grunde auf einem ganz einfachen Formular und zwar ganz kurz festgehalten, also kein Roman schreiben, keine Ausarbeitung schreiben, sondern wirklich nur das Nötigste.
SPEAKER_03:Also zweitens Dokumentation des Problems und ganz wichtig, des Lösungsvorschlags. Es reicht nicht einfach nur zu sagen, das ist doof, das läuft nicht, sondern du musst schon eine Idee mitbringen, was die Leute dann aber auch gerne machen, wie es denn besser geht. Keine Bürokratiehürde. Und was war das dritte?
SPEAKER_02:Das dritte, also die direkte Führungskraft, die schaut drauf. Ist das überhaupt plausibel? Macht das Sinn, was die Mitarbeitenden sich da ausgedacht haben als mögliche Lösung? Ist das überhaupt machbar? Ist das umsetzbar? Was kostet es? Also zumindest so ungefähr. Also einfach, aber nur wirklich eine schnelle Prüfung.
SPEAKER_03:Also das ist der dritte Schritt, Analyse und dann wichtig Freigabe. Keine wochenlange Gremiendiskussion. Die vorne beim Kunden brauchen schnell eine Entscheidung. Und schnell heißt maximal die nächsthöhere Führungsebene, der Teamleiter.
SPEAKER_02:Ja, genau. Und wenn es dann passt, also wenn es sinnvoll ist, wenn es machbar ist, nicht zu teuer, dann wird es auch wirklich direkt umgesetzt und es wird nicht wochenlang gewartet. Und zwar einfach in einem kleinen Team.
SPEAKER_03:Ja. Genau, Umsetzung ist der wichtige Schritt und man muss das nicht alles totdiskutieren. Es gibt auch andere Branchen, wenn du zum Beispiel Flugzeugmechaniker bist und du hast eine Idee, wie du das besser machst, dann muss das durch etliche Hierarchieeben laufen. Da müssen die Prozesse angepasst werden. Warum? Weil sonst ein Flugzeug vielleicht abstürzt. Aber tatsächlich, wir haben es mit einfachen Prozessen und mit Menschen zu tun. Da stürzt niemand ab, da nimmt niemand Schaden. Wenn jemand eine Idee hat, wie es besser geht, einfach machen, ausprobieren. Also Schritt 4, Umsetze. Und was ist der fünfte Schritt? Das soll ja der entscheidende sein, sagst du.
SPEAKER_02:Ja, finde ich schon. Also das Entscheidende, das ist das Feedback. Und ich finde, das ist wirklich das A und O. Es gibt eine garantierte Rückmeldung an den Ideengeber. Also garantiert heißt wirklich immer.
SPEAKER_03:Also Schritt 5, Feedback. Super Idee, ganz, ganz wichtig. Also eine Rückmeldung wie, yo, das setzen wir um oder nein, das geht leider nicht aus den und den Gründen. Oder auch, du, das ist eine gute Idee, aber wir müssen das auch später verschieben. Wir haben gerade nicht das Geld, um das so umzusetzen.
SPEAKER_02:Ja, und dieses Feedback ist ja schon eine Wertschätzung. Aber ich finde, dieses Feedback auch zu begründen, warum man jetzt zum Beispiel was nicht umsetzt, finde ich auch wiederum sehr wertschätzend. Man erklärt, warum das jetzt nicht geht oder vielleicht geht es ja auch später, aber im Moment nicht. Also das finde ich sehr gut. Und ich finde, dieses Feedback, das wird hier nicht gemacht aus reiner Nettigkeit, sondern das muss Teil des Prozesses sein. Das muss Pflicht sein.
SPEAKER_03:Also auch die Führungskräfte, die Teamleiter, die müssen entscheiden und sie müssen schnell entscheiden. Und das haben sich tatsächlich im Möbelhandel viele abgewöhnt. Dass sie entscheiden müssen, ist ihnen nicht klar, weil sowieso alles zur Unternehmensleitung hochgeht. Und dass sie auch entscheiden können, das ist nicht geübt. Also das ist tatsächlich für den Möbelhandel eine relativ revolutionäre Sache, zu sagen, Leute, entscheidet das selber und dann zieht ihr durch.
SPEAKER_02:Ja, und je größer das Unternehmen ist, umso länger dauert es natürlich. Ich kenne das von ganz früher in einem ganz großen Automobilzuliefererkonzern damals, da hat das nicht Tage, nicht Wochen, das hat Monate gedauert, bis irgendwas geändert wurde. Da war vielleicht schon wieder das nächste Problem da.
SPEAKER_03:Ja, und dann muss man die Leute auch trainieren. Also wenn unser Kollege Jürgen Skupin, als wir da das Unternehmen, die diese Kette zusammen hatten, er hat gesagt, ihr entscheidet das. Und trotzdem kamen laufend die Leute zu ihm gelaufen und haben gesagt, Jürgen, das ist passiert, wie würdest du das entscheiden? Und dann erfordert das Disziplin halt der höheren Leitungsstufen, damit haben wir nichts zu tun, ihr entscheidet das vor Ort. Denn die Leute sind es halt gewöhnt, die Sachen immer hochzudelegieren. Aber ich muss da nochmal kurz nachhaken, das klingt jetzt so wie der gute alte KVP, kontinuierlicher Veränderungsprozess. Gibt es überall irgendeine Box, in die dann Veränderungsvorschläge reingeschmissen werden? Wo ist denn da der Unterschied?
SPEAKER_02:Ja, ich finde, die Frage ist absolut berechtigt, Thomas. Also klar, die Verwandtschaft ist da, keine Frage. Aber es ist eben nicht dasselbe. Also viele klassische KVPs, die haben Schwächen, wirklich.
SPEAKER_03:Welche zum Beispiel?
SPEAKER_02:Naja, oft landen diese Ideen ja auf irgendeinem hohen Stapel, auf dem Schreibtisch, ja, oder also entweder digital oder auf dem Schreibtisch, in irgendeinem Ideenbriefkasten, wo auch immer. Oder sie gehen eben dann durch zentrale Abteilungen, durch irre lange Entscheidungswege und am Ende, Thomas?
SPEAKER_03:Ja, da hört man nie wieder was davon. Und damit sind wir wieder beim Anfang, diesen Grummeln, ja, hier passiert ja nie was und hier kann man sagen, was man will und hier wird ja nie was verbessert.
SPEAKER_02:Genau so ist es. Und ich finde das echt maximal demotivierend. Also ich habe dann auch keine Lust mehr, irgendwas zu sagen oder womöglich eine Idee was zu verbessern, wenn sowieso nichts passiert, ja. Und das ist eben bei dem Kiew oder bei dem Ritz-Kalten-Prozess, wie wir ihn gerne nennen, ja anders. Denn hier wird die Entscheidung ja direkt bei der Führungskraft gefällt. Das heißt, es geht viel schneller.
SPEAKER_03:Weil es dezentral ist, ne? Dezentral ist. Es ist nicht der Flaschenhals der Inhaber. Bei einem unserer Kunden, den Namen sagen wir nicht, da wird ja wirklich jede Entscheidung vom Inhaber getroffen und die Leute haben krankhafte Angst, irgendeinen Fehler zu machen. Und der Inhaber, der kann natürlich auch nur so und so viele Entscheidungen treffen und deswegen verzögert sich einfach alles brutal und ganz viele Sachen werden nicht überhaupt nicht angegangen.
SPEAKER_02:Ja, also, dass das gehört werden, die Schnelligkeit ist schon alles sehr wertschätzend. Aber vor allem eben diese Feedback-Pflicht, die, finde ich, ist nochmal der Schlüssel zu dem Ganzen, um dran zu bleiben.
SPEAKER_03:Ja, das heißt, das Feedback ist wirklich fest eingebaut, es ist verbindlich, es ist keine optionale Freundlichkeit der Führungskraft, sondern die Führungskraft ist da genauso in der Verantwortung wie der Mitarbeiter, der das Problem bemerkt und berichtet.
SPEAKER_02:Ja, genau. Also wenn man jetzt die Stärken von dem Prozess, von dem Ritzkartenprozess zusammenfasst, dann sind es eigentlich ja nur fünf Dinge. Also erstens Empowerment, jeder darf und jeder soll oder muss mitdenken sogar, ja. Zweitens das Tempo, also kleine Probleme oder auch größere Probleme können einfach schnell gelöst werden. Drittens, Thomas, drittens?
SPEAKER_03:Ja, drittens, Systematisierung, Fehler werden zur Chance. Wir lernen aus Fehlern. Denn dadurch, dass die in einer systematischen Art irgendwo eingespeist werden, ist der nächste Schritt einmal pro Monat, analysiert man, wo entstehen die Probleme. Ja, und viertens, es geht ums Verhalten, es geht ums Machen. Es geht nicht darum, Wissen zu sammeln.
SPEAKER_02:Ja. Und fünftens eben die garantierte wertschätzende Rückmeldung.
SPEAKER_03:Ja, du hast das ja auch in mehreren Möbelhäusern ganz praktisch eingeführt, erprobt. Wie sah denn dieses schlanke Formular aus? Was muss da drauf?
SPEAKER_02:Ja, also es variiert natürlich ein bisschen immer von Möbelhaus zu Möbelhaus, keine Frage. Aber die wesentlichen Dinge und es sollen auch nur die wesentlichen Dinge auf dieses Formular drauf im Grunde, das ist natürlich der Name von dem Ideengeber. Das ist der Bereich, worum es geht. Datum ist auch immer noch ganz wichtig. Und eine kurze Problembeschreibung. Und wir hatten es ja vorhin, glaube ich, schon gesagt, natürlich auch ein Lösungsvorschlag. Das sind eigentlich erstmal so die wichtigsten Dinge.
SPEAKER_03:Ja, das Datum ist so wichtig, weil das dafür sorgt, dass die Uhr anfängt zu ticken für die Führungskraft, die innerhalb von X Tagen eine Lösung freigeben muss. Oder zumindest nochmal Rücksprache halten muss. Ja, und ganz wichtig, das muss auch da noch irgendwie auftauchen, die Frage, warum ist das ein Problem? Für wen? Für die Kollegen, für die Kunden, für die Firma verlieren wir Geld, verärgern wir Kunden? Warum ist das ein Problem? Und es läuft alles nicht.
SPEAKER_02:Ja, klar, das hilft natürlich, den Fokus zu schärfen. Ja, und nicht einfach nur meckern, wie du sagen würdest. Und die Verbesserungsidee selbst und auch der Lösungsvorschlag natürlich nur als kurze Einschätzung und was man dafür braucht. Also der Fokus liegt wirklich auf schnell und kurz.
SPEAKER_03:Ja, Stichworte reichen da meistens. Der Chef weiß ja auch, worum es geht. Also, Ressourcen, Zeit, Unterstützung. Und das Ganze geht immer an den direkten Teamleiter. Und ihm ist auch ausdrücklich verboten, das dann weiter hochzugeben und zu sagen, ich entscheide das nicht. Nein, eine Entscheidung wird von ihm erwartet.
SPEAKER_02:Ja, ich finde auch auf dem Formular muss unbedingt noch stehen, ob es eben diese garantierte Rückmeldung gegeben hat. Nochmal als Erinnerung an die Führungskraft Rückmeldung zu geben und damit es auch wirklich passiert. Denn wenn das nicht nochmal draufsteht, dann kann das auch mal im Tagesgeschäft hinten runterfallen.
SPEAKER_03:Ja, tatsächlich müssten zwei Daten drauf. Das erste, Mitarbeiter schreibt, am 18.9. habe ich das bemerkt und eingereicht. Und dann muss die Führungskraft draufschreiben, am 22.09. habe ich das entschieden und so freigegeben oder mit dem Mitarbeiter besprochen. Dass man sehen kann, Service Level Agreements, wie schnell wird da reagiert. Und der Teamleiter ist jemand, der einen internen Service, in dem Fall für den Mitarbeiter bringt. Ja, das war die wichtigste Vereinbarung dort. Jedes eingereichte Qualitätsformular wird innerhalb von vier Tagen zum Beispiel bearbeitet und beantwortet, mit Begründung. Und in der Regel in unseren Hausgrößen, das ist nicht, dass wir jetzt Carlton mit 200 Mitarbeitern, da sollte man persönlich Rückmeldungen geben, per E-Mail oder so oder Post, das ist doch Quatsch. Also vier Tage sind das Maximum. Eigentlich dauert nichts länger als einen Tag, sowas zu entscheiden.
SPEAKER_02:Also ich finde vier Tage, ja, sehe ich genauso, aber ich finde vier Tage ganz schön sportlich. Und die meisten Unternehmen, in denen ich jetzt war, die sagen, sie brauchen da schon mal vier Wochen. Denn ich weiß nicht, es gibt immer irgendwelche Begründungen, warum. irgendwie so, weshalb. Aber also ich denke, auf vier Wochen ist, finde ich, schon zu lang und vier Tage ist vielleicht ein bisschen sportlich, aber ja, also dieses, je schneller es natürlich geht, umso mehr Verbindlichkeit schafft man ja auch. Ja, und diese Verbindlichkeit, das ist, finde ich, genau der Hebel.
SPEAKER_03:Ja, und es gibt keinen Grund, dass das nicht schnell geht, denn weil wir permanent was verbessern, sind das dann keine riesen Sachen mehr, die wirklich Geld kosten. Da wird nicht stehen, wir müssen eine neue Lagerhalle bauen, sondern das sind relativ kleine Sachen, weil eben permanent dran gearbeitet wird, sind das keine Riesensachen, die ein Riesenbudget brauchen und die dann so aufwendig überlegt werden müssen.
SPEAKER_02:Ja, und wenn es schnell geht, dann merken die Leute ja auch, Mensch, hey, hier wird wirklich was von mir gelesen. Und das wird auch noch bearbeitet und es wird ernst genommen. Ich werde ernst genommen. Das schafft natürlich unheimliches Vertrauen und das motiviert.
SPEAKER_03:Und genau das löst diese anfängliche Skepsis, die bei Ihnen bestimmt bei euch auch auftauchen wird, wenn ihr das einführt. Ach, schon wieder so ein Zettelkram, das schläft ja sowieso wieder ein, das wird doch sowieso nichts. Wenn tatsächlich nach dem ersten Zettel nach ein oder zwei Tagen die Rückmeldung kommt, du, vielen Dank, machen wir genauso, wie du vorgeschlagen hast, oder vielen Dank für den Hinweis, aber so wie du da sagst, können wir das nicht machen. Lass uns zusammen überlegen, wir sonst machen können. Dann merken die Leute, ihr tut sich was und dann bringen die sich auch ein.
SPEAKER_02:Ja, also, also sagen wir doch nochmal, was heißt das jetzt für euch da draußen konkret? Also ihr solltet wachsam sein, euer Team sollte wachsam sein und wenn ihr das Gefühl habt, da prodelt irgendwas, ja, oder da geht oder da ist ja da Prodelwasser, da läuft ein Prozess nicht gut, was auch immer da passiert. Ja, wie sollte man am besten anfangen, Thomas?
SPEAKER_03:Ja, also das Formular zusammen mit den Mitarbeitern entwickeln, das geht unter einer halben Stunde, und dann einführen und durchziehen. Gerade wenn die Mitarbeiter merken, da ist Potenzial, da sind gute Beobachtungen bei den Mitarbeitenden, die irgendwie im Sande verlaufen normalerweise. Das führt zu Frust. Und das hier, das ist ein niedrigschwelliger Einstieg. Und egal ob es brodelt oder nicht brodelt, ich würde sagen, jede Firma braucht so einen Prozess, der gelebt wird, der schnell ist und der natürlich auch nachkontrolliert wird.
SPEAKER_02:Ja, der durchgezogen wird. Und man braucht wirklich ja nicht viel dafür, ne?
SPEAKER_03:Neben nicht, keine teuren Workshops, leider keine komplizierte Software, obwohl natürlich hier, hey, Kitchen oder so, wahnsinnig hilfreich ist.
SPEAKER_02:Nee, einfach nur ein einfaches Formular, digital oder auch nur auf Papier, das ist total egal.
SPEAKER_03:Ja, und dann kurz erklären, worum es geht. Klar machen, was die Spielregeln sind für die Mitarbeiter, ihr seid wirklich in der Pflicht, Sachen zu berichten, die nicht funktionieren. Und aber auch für die Führungskraft, ihr seid in der Pflicht, innerhalb kürzester Zeit zu entscheiden und dann einfach mal starten.
SPEAKER_02:Ja, und ihr da draußen bedenkt einfach, ihr habt die Experten ja schon längst. Die sitzen bei euch, die arbeiten bei euch.
SPEAKER_03:Die sitzen aber nicht im Eckbüro des Inhabers, sondern die sitzen an der Kasse, die stehen im Lager, die hängen am Telefon.
SPEAKER_02:Ja, genau die. Und die muss man einfach nur anhören und ernst nehmen. Also ist echt nicht schwer, oder?
SPEAKER_03:Ja. Und dieses Ernst nehmen, dieses Zuhören, dieser Prozess, der institutionalisiert sozusagen das Zuhören.
SPEAKER_02:Ja, das Wort hast du geübt, oder?
SPEAKER_03:Ja, zweimal.
SPEAKER_02:Ja, also das sorgt dafür, dass diese wertvollen Beobachtungen, die die Mitarbeitenden ja tagtäglich machen in ihrem Geschäft, dass die wirklich genutzt werden und dieser Frust, der da entsteht, umgewandelt wird in konstruktive Energie.
SPEAKER_03:Ja, und das Formular ist aber natürlich nicht das Geheimnis. Die eigentliche Kunst, der eigentliche Wert liegt im Machen, im Durchziehen, in der Verbindlichkeit, in der konsequenten Umsetzung. Nicht das, was wir wissen, macht uns erfolgreich, sondern das, was wir tun. Und zwar täglich. Und in 100 Prozent der Fälle. Das heißt, klar machen, sag, was du tust, dann tu, was du gesagt hast. Der dritte Schritt ist, überprüfe die Ergebnisse und dann vielleicht verändere den Prozess.
SPEAKER_02:Ja, genau. Ja, im Tun liegt es genau. Und vielleicht eine letzte Überlegung für euch da, um es mit euch auf den Weg zu geben, jetzt fange ich schon an zu stottern hier. Was wäre, wenn die tägliche oft unausgesprochene Frustration eurer Mitarbeiter nicht nur ein doofes Ärgernis ist für alle Beteiligten, sondern vielleicht euer, ich sag mal, wertvollster Rohstoff.
SPEAKER_03:Der Rohstoff für die nächste wichtige Prozessinnovation. Direkt aus der Praxis, praxiserprobt von den Leuten an der Front. Und nur so kann das Unternehmen permanent lernen und dadurch auch permanent besser werden. Das war es wieder für heute. Ihnen eine schöne Zeit. Setzen Sie das um. Wenn Sie Fragen dazu haben, melden Sie sich, wenn wir das aus der Ferne beantworten können. Dann machen wir das gerne und auch kostenlos. Das war's, ihr Thomas Witt.
SPEAKER_02:Jetzt bin ich dir schon ins Wort gefallen. Ja, und wenn ihr doch Hilfe braucht bei euch vor Ort, dann kommen wir auch gerne. Bis dahin, eine gute Zeit und bis zum nächsten Mal. Tschüss.
SPEAKER_03:Bis dann. Ciao, ciao.
SPEAKER_00:Das war die Logistik Lounge, der Podcast für effiziente Möbel und Küchenlogistik sowie glückliche Kunden.
SPEAKER_01:Vielen Dank, dass Sie heute dabei waren. Besuchen Sie auf unseren Blog für mehr Informationen und spannende Einblicke. Den Link dazu finden Sie in den Shownotes unter diesem Podcast.
SPEAKER_00:Bis zur nächsten Folge der Logistik Lounge.